Empresa de familia. Gestión
y perdurabilidad
Family business. Management and durability
Jorge Gámez-Gutiérrez
PhD en
ciencias empresariales, economista, profesor titular de la Universidad de La
Costa. jgamez@cuc.edu.co https://orcid.org/0000-0002-1550-0804
https://revistas.uniminuto.edu/index.php/Pers/issue/view/195
50-73
RECIBIDO : ENERO 21 -2020
ACEPTADO: MAYO 17 - 2020
RESUMEN
Las empresas de familia reúnen
dos instituciones con intereses diferentes, la familia y la empresa. El tejido
empresarial colombiano se compone por microempresas (95%) y dos de tres son empresas
de familia. Las pymes familiares no tienen fácil acceso a información y
acompañamiento para trabajar en la gestión del conflicto familiar, la
planeación de la familia y la empresa, y preparar la sucesión. En su
funcionamiento no se ponen en marcha prácticas de gobierno corporativo, no se
conforman juntas directivas, ni se trabaja en los protocolos familiares y la planeación
de la sucesión. Se hizo esta investigación en Bogotá con pymes familiares durante
el año 2020, para acercar a la academia y las pymes a través de los casos. Esta
investigación tiene como objetivo identificar algunos factores que hacen
sostenibles en el tiempo a las pymes familiares, para responder a la pregunta, ¿cómo
brindar información relevante para mejorar la perdurabilidad de las pymes
familiares bogotanas? El artículo aborda la familia, la empresa, empresa de
familia, su gestión y diferencias con otras empresas. Los resultados económicos
de las pymes no parecen acompañarse de acciones concretas para lograr la
continuidad como pymes familiares.
Palabras Clave: empresa, familia, pyme,
gestión, continuidad.
ABSTRACT
Family businesses bring
together two institutions with different interests, the family and the
business. The Colombian business fabric is made up of micro-businesses (95%)
and two out of three are family businesses. Family SMEs do not have easy access
to information and support to work on family conflict management, family and
business planning, and preparing the succession. In its operation, corporate
governance practices are not implemented, boards of directors are not formed,
nor is work on family protocols and succession planning. This research was
carried out in Bogotá with family SMEs during 2020, to bring the academy and
SMEs closer together through the cases. This research aims to identify some
factors that make family SMEs sustainable over time, in order to answer the
question, how to provide relevant information to improve the durability of
family SMEs in Bogota? The article deals with the family, the company, the
family company, its management and differences with other companies. The
economic results of SMEs do not seem to be accompanied by concrete actions to
achieve continuity as family SMEs.
Keywords. Company,
family, SME, management, continuity.
Introducción
Colombia tiene alrededor de un millón de empresas y de las ellas, más
de 670.000 son empresas de familia EF
Aunque contribuyen con la tercera parte del PIB y dos terceras partes del
empleo, las pymes de familia no tienen fácil acceso a información y
acompañamiento. 65 de cada 100 son empresas de familia (Cámara de Comercio de
Bogotá). Las iniciativas
empresariales colombianas fracasan dentro de los primeros tres años, más aún en
las EF. El 86% de las empresas en
Colombia son jóvenes -primera generación-en el sector de servicios (45,6%) y el
comercio (23,5%), y se encontró que las empresas grandes tienen esperanza de
vida de 18 años y las Pymes de 12 años
Se hizo esta investigación en Bogotá, con pymes familiares durante 2020. A través de estos casos se pretende aportar a
la mejor comprensión de las decisiones empresariales de las pymes familiares
Este trabajo tiene como objetivo identificar algunos factores que
hacen sostenibles en el tiempo a las pymes familiares. Se pretende contestar a
la pregunta, ¿cómo brindar información relevante para mejorar la perdurabilidad
de las pymes familiares?
Al artículo inicia con el marco teórico que aborda la familia, la
empresa, empresa de familia, la gestión de empresa de familia, y otras
diferencias de las empresas de familia. Continúa con la metodología, resultados
y conclusiones.
La familia es un grupo de personas emparentadas entre sí que viven
juntas; también es un conjunto de ascendientes, descendientes, colaterales y
afines de un linaje, o un grupo que tiene hijos o descendencia
Es una institución con las funciones de nutricia
–alimentación, educación y protección, desempeño y propiedad que generan
estatus– y socialización –transmisión de la tradición cultural (Corona, 2005).
Según Belautesteguigoitia (2004), la familia persigue bienestar, altruismo, tradición y valores.
La empresa es la unidad económica de producción de bienes y servicios
pública, privada o mixta, con etapas de nacimiento, crecimiento, deterioro y
desaparición
Tabla 1. Clasificación
empresas según personal y activos totales
|
Tipo de empresa |
Planta de personal |
Activos totales en
salarios mínimos |
|
Microempresa |
Menos
de 10 |
Menos
de 5000 |
|
Pequeña |
11-50 |
501-5000 |
|
Mediana |
51-200 |
5001-15000 |
|
Grande |
Más de 201 |
Más de 15001 |
Las empresas pueden actuar en los sectores primario
-insumos-, secundario -industria- y terciario -servicios- en la economía. Por su
naturaleza jurídica pueden ser sociedades de hecho, sociedades por acciones
simplificadas SAS, sociedades anónimas, sociedades limitadas y sociedades en
comandita
Es la unión de la familia y la empresa, conocida en todo el mundo (Astrachan, 2003). Son de todos los tamaños (Astrachan et al., 2002a) y están en todo el mundo, por
ejemplo, más del 76% de las empresas inglesas son de familia (Leach y Bogod, 2006). La EF puede
ser de propiedad única o cualquiera que la legislación prevé; en ella hay
vínculos entre familia, propiedad y empresa, así como su historia y sus
relaciones permean toda la organización
Según Amat (1998), en la EF la familia tiene un
porcentaje suficiente de capital de la empresa, sus miembros desempeñan
funciones ejecutivas, tiene la intención de mantener participación de la familia
y pretende que una o varias de sus generaciones intervengan en la empresa. Corona
(2005) destaca la gestión y sucesión, los valores, las actitudes, las
relaciones familiares, las pautas de comunicación y la armonía de la familia;
el liderazgo, innovación, internacionalización, competitividad, productos
ofrecidos de la empresa; y la estructura de poder, los aspectos jurídicos y
financieros de la propiedad. Algunos autores incluyen el tiempo de
funcionamiento de la empresa, la presencia del fundador en la empresa durante
generaciones, la integración de la empresa para crear grupos empresariales, el
nivel de profesionalización de la empresa y la madurez de la familia
Para la Cámara de Comercio
(2005: pág. 69), la empresa familiar es una unidad económica [...] en la cual
se conjugan familia, empresa y propiedad [...] interrelacionadas entre sí,
creando factores de dependencia, sucesión tanto familiar como de la empresa,
dirección y gestión, y que constituyen el modelo evolutivo de la familia
empresaria”.
Según Leach y Bogod (2006), entre sus retos está superar la rigidez, los
desafíos laborales (modernizar técnicas obsoletas y conseguir capital), la
sucesión, los temas emocionales, el liderazgo y la legitimidad. El conflicto y
su manejo son temas cardinales de las empresas de familia; solo el 20% de las empresas de familia aborda
los problemas de manera oportuna, mientras que el 23% pospone esta tarea con
los consabidos riesgos para la familia y la empresa
La puerta falsa es la empresa más antigua de
Colombia que ha tenido gestores durante más de diez generaciones
Belautesteguigoitia (2004),
analiza las formas de gestión de las empresas de familia a partir de las
relaciones entre familia, empresa y la propiedad. Para empezar, la familia
persigue bienestar, altruismo, tradición y valores; empero, en la empresa prima
el egoísmo, la consecución de beneficios, el crecimiento y la rentabilidad; finalmente,
la propiedad persigue liquidez, dividendos y control.
La gestión de la EF se ve afectada por la conjunción de las cinco
etapas de ciclo vital de las personas: nacimiento, infancia, adolescencia,
madurez y muerte, con las etapas de nacimiento, crecimiento, deterioro y
desaparición de las empresas
En temas de gobierno corporativo las pymes familiares optan por copiar
conceptos. Se suele constituir junta directiva, a veces incluso con externos,
pero el fundador propietario sigue decidiendo todo
Una particularidad de las EF que afecta la gestión
es el traspaso generacional (la sucesión) que puede darse entre personas vivas
que se basa en un tiempo de planificación suficiente, o por muerte, que pueden
distorsionar la gestión de la empresa (Fernández y Reyes, 2000). La sucesión hace
que la gestión obligue la participación de los familiares, bien delegada en
externos o cuando hay familia con capacidades suficiente, esposas, hermanos,
tíos, hijos, primos y cuñados en la administración. Las empresas de familia pretenden
mantener el control de la dirección estratégica y conservar la empresa en
familia
La continuidad de la empresa se ve afectada por los traspasos
generacionales. A juicio de Belausteguigoitia (2004),
el paso de la primera generación a la segunda el paso es traumático por el
retiro del fundador y el ingreso de personas calificadas con nuevas visiones.
Por lo general se espera que sea los hijos y su preparación, entre muchos. De
la segunda a la tercera generación es menos traumático dado que ha habido un
primer traspaso, la empresa funciona, hay más altos niveles de educación formal
y con perspectivas de crecer y expandirse. De la tercera generación en adelante
hay muchos más familiares y la empresa debería ser más grande, por tanto la
supervivencia parece estar definida y se priorizan la dirección y los
objetivos.
El
traspaso generacional es complejo radica en la resistencia a aceptar el retiro,
no contar con un plan de sucesión y tensiones en la designación del sucesor
Leach y Bogod (2006), consideran
que el paso de idea de negocio a empresa genera gran tensión en sus gestores,
por lo que habrán de tomar las decisiones para que la empresa haga un tránsito
fluido entre sueño, inicio, ataque, maduración, revisión, trabajo en red y
diversificación. La profesionalización es la fijación de grados de desarrollo
con atención al producto, al proceso y la planificación. Requiere formalizar la
comunicación, aprender a delegar actividades, pasar de control a coordinación, hasta
el punto en que el dueño controle la empresa en lugar de que esta los controle.
Una empresa de familia logra la profesionalización cuando se consolida el
liderazgo, se consolidan la comunicación y el liderazgo, se acude a expertos y
se avanza en la supervivencia
2. Materiales y
métodos
Para este documento la empresa de familia es aquella organización controlada por uno o más
miembros de una familia
El método de caso permite analizar situaciones reales de las pymes
familiares contadas por los empresarios
3.
Resultados
Los cinco empresarios crearon sus empresas hace más de 20 años. Los
cinco empresarios son hombres, uno con empresa en el sector primario y los
restantes en el sector de servicios (ver
tabla 2). Hay una microempresa, dos pequeñas y dos medianas empresas.
Respecto de los empresarios uno nació en Bogotá y los demás en
provincia. Solo uno tiene educación terciaria. El empresario de mayor formación
reconoce que desde pequeño aprendió del trabajo duro, “llegué muy joven a
Estados Unidos, sin permiso de mi mamá y trabajé en todo. Entré a la
universidad y mejoraron las condiciones, pero era muy grande la deuda y tuve
que quedarme allá hasta pagar todo. Con los ahorros volví y creamos la clínica
con mi hermano”.
Tabla 2. Información empresarios de la muestra
|
Sector |
Servicios |
Primario |
Servicios |
Servicios |
Servicios |
|
Sexo |
Hombre |
Hombre |
Hombre |
Hombre
|
Hombre |
|
Lugar de nacimiento |
Corozal Sucre |
Suesca Cundinamarca |
Neiva |
Bogotá |
Ocamonte Santander |
|
Grado educativo |
Profesional |
Bachiller,
estudios profesionales no terminados |
Profesional |
Bachiller
|
Ninguno
|
Fuente: elaboración propia
Todos los empresarios tienen hermanos, solo
uno es soltero y dos no tuvieron padres empresarios (40%) (ver tabla 3). Uno
tuvo la oportunidad de viajar y lograr experiencia laboral en otro país y otro
tuvo experiencia laboral en economía ilegal (contrabando).
Para un empresario sus padres fueron ejemplo
porque “mi mamá fue muy emprendedora, ella creó una empresa de quesos cuando
yo era niño y le ayudaba, luego puso una academia de baile; mi papá estuvo en el negocio de las telas y
cuando murió mi abuelo aprendió de fincas y las manejó muy bien”.
Para otro fue difícil encontrar su
propósito, “casi no termino mi bachillerato porque repetí décimo grado; fui
juicioso pero en ese momento nació mi hermana menor y se enfermo mi mamá, me
dio varicela y repetí el año. Quise estudiar medicina pero no hubo dinero, no
pasé en la Universidad Nacional y por no estar desocupado empecé ingeniería
electrónica pero no era lo mío. Luego inicié diseño industrial y tampoco me
gustó. Entré al Sena a dibujo arquitectónico y no terminé. Después de tantos
intentos en la Cruz Roja hice un curso de socorrismo y entré a trabajar como camillero.
Allí conocí a mi esposa. Intentamos dos ideas de negocio y al final pudimos
consolidar el hogar geriátrico con gimnasio, actividades lúdicas y hotel”.
Tabla 3. Información familiar de los empresarios
|
Hermanos |
3 |
5 |
5 |
3 |
13 |
|
Hijos |
1 |
3 |
2 |
2 |
3 |
|
Estado civil |
Soltero |
Casado |
Casado |
Casado |
Casado |
|
Padres empresarios |
Madre Padre |
Agricultores |
Ganaderos |
No |
No |
|
Experiencia laboral |
En USA |
Almacén de repuestos, mensajero, vendedor,
|
Empresa de petróleo |
Ventas |
Contrabando, empresa de plásticos. |
Todas las pymes familiares están en la primera
generación y los fundadores aun están en el poder (ver tabla 4). Todas son
menores de 25 años, una tiene 10 años. La empresa del sector primario produce
flores, las demás son de servicios -clínica veterinaria, transporte y
recreación-. Una empresa es de hermanos, otra de el propietario y tres de
matrimonios.
Uno de los empresarios considera que su
objeto social gira en torno a la agricultura, hecho que considera una ventaja, “mi
papá me recomendó sembrar luego de una pérdida muy grande. Empecé a sembrar las
flores, al mismo tiempo hice un invernadero para sembrar tomate de mesa. Luego
sembré astromelias, y empecé a vender en otras
ciudades con mi esposa, luego en plazas de mercado de Bogotá. Después pudimos
comprar otra finca y sembré arveja, papa, zanahoria, lechuga y otras cosas.
Siempre en la agricultura”.
Tabla 4. Información de la empresa
|
Fecha de fundación |
2010 |
1995 |
1997 |
1999 |
1996 |
|
Objeto social |
Clínica veterinaria |
Flores
|
Transporte |
Servicios
de recreación para ancianos. |
Transporte
público, taxis y buses. |
|
Propiedad |
Dos hermanos |
El entrevistado.
Vendió 50% empresa. |
Entrevistado y la
esposa |
Entrevistado y la
esposa |
Entrevistado y la
esposa |
Al mezclar familia y empresa es posible y probable la aparición de
conflictos. Una pregunta del instrumento indagó por esta posibilidad. Solo dos
empresarios consideran que no hay conflictos (la empresa de hermanos y una de
esposos), todos por la inclusión de familiares en la empresa (ver tabla 5).
El conflicto se maneja de manera diferente en cada familia, uno afirma
que “para mí ha sido muy fácil porque hemos sido muy unidos, jamás hemos
tenido inconvenientes, aunque llegar a acuerdos era difícil tenemos muy buena comunicación
y podemos solucionar todos los problemas”. Cuando la opción de trabajar con
la familia no funciona se acude a otras soluciones, “no trabajo con ella
porque en la época de crisis los problemas conyugales se crecieron, así que
montamos un negocio aparte que lo maneja ella sola, yo no me meto ahí. Eso nos
ayudó bastante a subsistir y nos permitió comprar una casa. Ella no se mete
directamente en mi trabajo”.
El conflicto entre familia y empresa tiene consecuencias, “como
todo iba mejor cada día y cada vez que necesitábamos más plata, pensé mis
hermanos eran buenos empleados y podrían ser socios en la empresa. Les di el
10% de la compañía para que ellos sintieran que la empresa también era de
ellos. El error fue que empezamos a competir entre nosotros: mis hermanos también
compraron mulas, y cuando nos pedían un servicio no sabíamos cual enviar y
además, yo era empleado de la petrolera y manejaba la empresa después de las 5
de tarde, aunque mi esposa si estaba pendiente de la empresa todo el día. Los
conflictos de intereses los detectó mi esposa: ella vio que mis hermanos facturaban
50% más que nosotros. Los problemas aparecieron entre mi esposa y mis hermanos.
No se perdió dinero pero casi se acaban mi matrimonio y las relaciones con mi
familia sanguínea (mis hermanos). De las reuniones salíamos disgustados”.
El manejo del conflicto con apoyo de expertos puede ayudar a su manejo
adecuado, “las buenas ventas nos llevaron a comprar vehículos e inmuebles,
solo que nos apoyamos en crédito y no lo pudimos manejar. Una vez se atrasa usted
con el banco este le ofrece plazos y condiciones, pero baja la calificación y
es muy costoso. Por fortuna, hicimos una reunión para buscar soluciones. Decidimos
que nos hicieran un avalúo de nuestra empresa y nos hicieron caer en cuenta que
teníamos más finca raíz que equipo de transporte. ¿Solución? Mi esposa como
siempre tuvo la razón: repartir los activos. Nosotros vendimos nuestros
vehículos y pagamos todas las deudas. Solo que me echaron de la petrolera. Les
compramos la empresa a mis hermanos y quedo 100% a nombre mío, de mi esposa y de
mis hijos. Mi esposa maneja la gerencia financiera y yo manejo la parte
productiva. Y salvamos matrimonio y familia. En las reuniones familiares no
hablamos de empresa”.
El conflicto puede manejarse con apoyo del grupo familiar, “lo más
bonito es sentirse protegido y contar con la ayuda de mis hijos, además somos
muy unidos”. Sin embargo, otro empresario considera que “trabajar con mi
hijo es duro porque debe aprender que las cosas se hacen como son, todo se hace
al derecho”.
Los temas familiares y empresariales no son fáciles de separar, “mis
hijos no se entienden bien, casi no hay compromiso entre ellos ni los negocios,
no comparten ideas y no tienen buena comunicación. Siempre hay muchas
discusiones. La verdad es que para mi ellos son mis bebes todavía, son mi
tesoro más grande”.
Tabla 5. Conflicto familia y empresa
|
Empresa |
Clínica veterinaria |
Flores |
Transporte |
Servicios de recreación para ancianos. |
Transporte público, taxis y buses. |
|
Conflicto familia y empresa |
No. |
Si.
La esposa creó una peluquería. Dos hermanos trabajan con el empresario. |
Si.
Sacaron a los familiares de ambos dueños. Separaron bienes con la esposa para
diversificar el riesgo. |
No. |
Si.
Trabajan los hijos y la esposa en las empresas. hay discusiones constantes. |
Dos de las empresas se acogieron a la figura SAS, una es limitada y
dos se consideran personas naturales (ver tabla 6). Parece haber relación entre
el tamaño de la empresa y la figura jurídica escogida; las empresas medianas
son SAS.
Tabla 6. Tipo jurídico de la empresa de familia
|
Empresa |
Clínica veterinaria |
Flores |
Transporte |
Servicios de recreación para ancianos. |
Transporte público, taxis y buses. |
|
Tipo jurídico de la empresa |
SAS |
Ltda. |
SAS |
Persona
natural |
Persona
natural |
Una manera de diferenciarse de la competencia es la propuesta de valor
agregado. Hay dos muy definidas: la clínica veterinaria y el transporte para
petroleras (ver tabla 7). El valor agregado está en “que trabajamos con
expertos y especialistas muy preparados; toca trabajar con los que saben qué es
lo que se debe hacer”.
Tabla 7. Valor agregado de
la empresa de familia
|
Empresa |
Clínica veterinaria. |
Flores. |
Transporte. |
Servicios de recreación para ancianos. |
Transporte público, taxis y buses. |
|
Valor agregado |
Médicos veterinarios de las mejores universidades.
Laboratorio. |
Flores
para venta exportación y ventas locales. |
Transporte
especializado para petroleras. |
Recreación
para ancianos. |
Ninguno. |
En cuanto a la gestión de la empresa solo una tiene a un gerente no
familiar. Los cargos y responsabilidades de los familiares están en la
dirección; la clínica y el transporte para petroleras cuentan con personas más
calificadas y distribución de responsabilidades. Todos dicen tener formas de
planeación de la empresa y de la familia; sin embargo, la clínica y el
transporte para petroleras parecen tener claridad según se desprende del manejo
del conflicto (ver tabla 8).
Respecto de la gestión y la planeación, “al inicio cometimos muchos
errores, todo lo hicimos al revés. La contratación de personal fue un desastre
porque contratamos por prestación de servicios y ¡la gente no cumplía
horarios!”
La selección de personal fue un aprendizaje sobre la marcha para todos
los empresarios, “lo primero que tocó hacer y que nos costó mucho, fue
aprender a determinar los puestos de trabajo, el manual de perfil de cargos. No
teníamos idea, luego tuvimos que crear el escalafón salarial a partir del
manual de cada cargo. Tuvimos que aprender a delegar y confiar porque uno no
puede estar siempre con cada empleado; porque a los empleados toca dejarlos
solos”. Trabajar con la familia no es complicado si se establecen las
funciones y responsabilidades, “mi hermana es la persona con que más la voy
y tengo otro hermano trabajando con nosotros. Cuando creamos la empresa
acordamos que no importaba si había familia de por medio, quien sirviera se
quedaba y quien no, pues había que sacarlo. Llevamos veinte años y no se han
ido por buenos”.
Otro empresario reconoce que “delegamos en un experto toda la parte
administrativa porque él sabe y está pendiente de todos los empleados y sus
resultados, es la parte más engorrosa”. La planeación de la empresa y la
familia la hace otro empresario, “nos repartimos tareas, nos capacitamos, y
en todo momento la familia en conjunto lo decide. Nos cubrimos en tiempos para
que cada uno haga lo que es bueno para nosotros y para el negocio. Tratamos de
no recargar las tareas en uno solo”.
Respecto del futuro de la empresa, “a mis hijas no les gusta mi
negocio aunque vivan de eso, a mi hijo sí. Él va a la finca a mirar los
procesos, el movimiento de los cultivos y en la universidad abrió los ojos.
Incluso piensa en crear empresa”.
A falta de estudios formales en gestión se aprende de otras maneras, “cursé
seis semestres de administración de empresas, y aprendí mucho de un jefe, la
organización que tenía y cómo manejaba sus cosas; solo con verlo aprendí a ser preciso
y adelantarme a todo: eso es lo que se necesita para hacer una buena gerencia:
siempre hay que adelantarse a todo”.
El trabajo con familiares no es complejo si se ponen las reglas con
antelación, “todo depende mas de cómo se ha criado la familia; cuando se
empieza a trabajar con la familia hay que dejar todo muy claro y poner las
bases y reglas para que no halla inconvenientes en el futuro, además, hay que
separar el corazón y exigirles como a cualquier otro empleado”.
El retiro no parece ser opción para estos empresarios, uno de ellos
afirma, “sé que mis hijos se harán cargo algún día, pero a mí me gusta
trabajar mucho”, “no me gusta quedarme quieto, no me puedo tomar vacaciones de
más de una semana porque me desespero y no hallo que hacer”, “mi esposa si
piensa en que en algún día tenemos que descansar, pero yo no”.
Solo un empresario siente que puede estar fuera de la empresa en el
mediano plazo, “la demora es que mis hijos terminen su universidad para
poder descansar y comprar una finca. Quiero estar tres años más y descansar, no
quiero llegar a viejo trabajando. Quiero estar en mi casa y recibir un sueldo
de la empresa que construí además de otros proyectos que tengo con mis hijos”.
Una forma de involucrar a los hijos en la empresa es a través de
salarios, “por ahora son empleados, y en la casa se les cuenta qué hacemos
en las reuniones –no tenemos junta directiva pero sí asesores y revisor fiscal
(el único ser humano que puede hacer cambiar de opinión a mi esposa)-”.
Tabla 8. Gerencia de la empresa
de familia, cargo – responsabilidad y planeación
|
Empresa |
Clínica veterinaria |
Flores |
Transporte |
Servicios de recreación para ancianos. |
Transporte público, taxis y buses. |
|
Gerencia |
No familiar |
El
propietario |
El
propietario |
El
propietario |
El
propietario |
|
Cargos - responsabilidades de los familiares |
Clínica y laboratorio- Spa – Clientes |
Gerente |
Propietario gerente, esposa finanzas |
Administrador |
Administrador |
|
Planeación empresa-familia |
Si |
Si
|
Si
|
Si |
No |
Hay una microempresa, dos pequeñas empresas y dos medianas empresas,
según el número de empleos generados (ver tabla 9). Entre todas las empresas de
la muestra se generan 375 empleos directos. Sin embargo, los empresarios con otras
empresas que no se incluyeron en la muestra generan más empleos.
Tabla 9. Empleos generados
|
Empresa |
Clínica veterinaria |
Flores |
Transporte |
Servicios de recreación para ancianos. |
Transporte público, taxis y buses. |
|
Empleos |
40 |
192 |
120 |
5 |
18 |
Dos empresarios consideran
que no tienen competencia, dos que sí tienen y uno que tiene muy poca
competencia (ver tabla 10). La competencia es saludable para un
empresario, “mi papá decía que mientras más competencia haya es mejor; nos
hemos aliado con la competencia, son un gran apoyo, estar cerca de ellos nos
deja ver cómo trabajan y mejoramos lo que nos hace falta”. Para otro
empresario es importante analizar la competencia, “miramos desde sus instalaciones
hasta lo que hacen mal, para lograr los mejores estándares de calidad y
servicio. Eso nos enseño, por ejemplo, a crear un plan de ahorro para cambiar
los activos cuando se requiera por obsolescencia. Planeamos un negocio nuevo y
es montar una especie arrendamiento de equipos para la competencia. Tenemos una
pequeña empresa de comida animal y descubrimos que podemos ampliar para
producir comida para seres humanos”.
Entender la competencia permite identificar oportunidades, “cuando
empezamos nuestra empresa yo trabajaba para otra con muy buen salario.
Decidimos con mi esposa ver qué se necesitaba en la empresa en la que yo estaba
donde había muchos recursos y oportunidades. Notamos que era rentable alquilar
suministros para los pozos. Pues, ¡lo hicimos! La oficina era en nuestro apartamento y con un
crédito dimos la cuota inicial para comprar una camioneta y la empresa nos pagaba
el alquiler. Con mis hermanos compramos más camionetas y nos dedicamos al
transporte porque la empresa pidió que solo debíamos estar en transporte. Luego
ganamos licitaciones de transporte. Más adelante me pidieron un camión y una
turbo, uno lo tenía y la otra la alquilamos. Luego pasamos a tractomulas que requieren estar afiliadas a una empresa;
con la licencia de empresa de transporte pudimos ofrecer servicios en todo el país.
La diferencia entre todos fue la calidad de los vehículos, todos nuevos e
impecables, con personal capacitado”.
Tabla 10. Competencia
de la empresa de familia
|
Empresa |
Clínica veterinaria |
Flores |
Transporte |
Servicios de recreación para ancianos. |
Transporte público, taxis y buses. |
|
Competencia |
Ninguna |
Poca
|
No |
Si |
Si |
Tres empresarios dicen que reinvierten los beneficios en las mismas
empresas (ver tabla 11); el empresario de la clínica acostumbra a comprar
inmuebles. Dos de las empresas sí reparten los beneficios una vez al año. Al
mismo tiempo, cuatro empresarios informan que han creado otras empresas. El
reparto de beneficios es una decisión de largo plazo para un empresario, “nosotros
tenemos una inmobiliaria pequeña y que tenemos pequeños inmuebles comerciales,
y si tenemos la oportunidad que comprar inmuebles comerciales o un edificio lo
hacemos, en varias ciudades. Es una forma de minimizar el riesgo”. La
reinversión permite consolidar la empresa, “para nosotros es una
responsabilidad bastante grande la empresa porque pagamos una nómina grande
cada mes; es una responsabilidad muy grande con la la
satisfacción de que estamos empleando a muchas personas”. Para un
empresario la razón de reinvertir y crear otras empresas se basa en que “no debemos
tener todos los huevos en la misma canasta, es decir, si un negocio no funciona
ya tienes otro listo con el cual te puede ir mejor. Uno no se puede enfocar en
una sola cosa”. En las adversidades un empresario encuentra enseñanzas, “perder
dinero en la empresa es duro, pero, no sé si tiene algo que ver mi forma de
ser, soy una persona luchadora y la moraleja que saco es que no se pone la
plata siempre en el mismo lado y siempre hay que tener fe, todo va mejorar y
creer siempre en uno mismo”.
Tabla 11. Reparto
de beneficios y otras empresas de la familia
|
Empresa |
Clínica veterinaria |
Flores |
Transporte |
Servicios de recreación para ancianos. |
Transporte público, taxis y buses. |
|
Reparto beneficios |
Reinversión compra de inmuebles |
Reinversión
|
Reinversión
|
Si |
Si |
|
Otras empresas de la familia |
Alimentos, alimentos para animales, emisora, inmobiliaria, |
Otros cultivos, salón de belleza. |
Cultivos, maquinaria agrícola |
No |
Restaurantes |
Fuente: elaboración propia
Respecto del futuro de las familias y empresas, tres de los
entrevistados han tomado acciones en ambos frentes (ver tabla 12). Dos no
contemplan temas familiares ni traspaso generacional. Al respecto, un
empresario considera que “hemos pensado en franquiciar la marca aunque no es
el corto plazo. Tenemos claro que todo no es trabajo. Lo que tenemos nos
permite disfrutar un poco la vida. La vida es muy corta para pensar solo en
trabajo. No quiero envejecer solo en la empresa. Por eso contrato personas con
más experiencia que yo para que hagan sus trabajos bien”. Otro empresario considera que no se irá pronto
de la empresa, “mi perspectiva es que debo trabajar unos años más, tenemos
metas grandes, me toca trabajar en eso, toda la empresa se ha crecido y se ha
estructurado más, ya tengo un asesor de planta con unas expectativas y
exigencias grandes. Yo soy el gerente general”.
Tabla 12. Prospectiva
familia – empresa
|
Empresa |
Clínica veterinaria |
Flores |
Transporte |
Servicios de recreación para ancianos. |
Transporte público, taxis y buses. |
|
Prospectiva familia – empresa |
Franquicia. El sucesor será el
hermano menor que ya se está preparando.
|
Crecer, diversificar, está preparando testamento. Un hijo será el
sucesor. |
Hijos serán sucesores |
No |
No |
Otros temas que
aparecieron en la entrevista incluyen el uso del tiempo libre, “no he
encontrado algo que me distraiga, no soy deportista, sin embargo, tenemos una
finca y me gusta estar allá. Compartir con mi familia es muy importante”, mientras
que otro saca espacios para el deporte, “los fines de semana salgo a montar
bicicleta”.
Todos consideran que la
contabilidad en Colombia es complicada, “tuvimos que contratar una contadora
que nos ayuda bastante con el tema y más con todas las reformas tributarias nos
toca implementar muchas cosas”.
Los clientes y empleados llaman
la atención de los empresarios, “el que tenga tienda que la atienda, es una
verdad incontrovertible”, “cuando abrimos la empresa trabajábamos 18 horas
diarias y nos tocó hacer de todo”, “es importante escoger muy bien las personas
que trabajan con uno porque ellos son los que manejan el negocio cuando uno no
está”, “el trato a los clientes es fundamental”, “cuidado, no siempre tiene el
cliente la razón pero hay que manejarlo con prudencia, el buen trato es
esencial”, “es el cliente el que nos da de comer”.
El testamento es un tema
tabú, “aun no hago testamento, no sé por qué. En este momento estoy arreglando
los temas de herencia de mi mamá, porque mi papá murió hace cinco años y él no
había preparado nada”, “debo hacerlo porque uno nunca sabe en qué momento va a faltar”,
“no, todavía no. Yo pienso que todavía no es necesario”, “es muy duro pensar
en ese momento, soy una persona bastante católica y siempre me encomiendo a
Dios”.
A pesar de sus tamaños
ninguna de las empresas tiene junta directiva, “nuestra empresa funciona
como todas, mensualmente tenemos asambleas”, “el equivalente a una junta
directiva es la misma familia”, “con mi señora en la junta, como todo en la
vida, ha habido problemas y logros”.
En general, estas pymes familiares como las de la mayoría del país no
tienen fácil acceso a información y acompañamiento (Cámara de Comercio de
Bogotá); han sobrepasado el valle de la muerte, son organizaciones jóvenes en primera
generación como empresas de familia; en el sector de servicios y primario
4. Conclusiones
Se identificaron algunos factores que hacen sostenibles en el tiempo a
las pymes familiares, entre ellos, los empresarios son todos hombres, con bajo
nivel educativo formal, nacidos en provincia, con hermanos, con hijos y
experiencia laboral previa a la creación de sus empresas. Solo dos no tuvieron
padres empresarios. Entre todas generan 375 empleos y solo dos consideran que
tiene competencia directa que afecta su desempeño.
Se brinda
información relevante para mejorar la perdurabilidad de las pymes familiares. Los
resultados económicos parecen ser positivos, sin embargo, estas organizaciones no
están tomando acciones concretas para su gestión, garantizar su paso a la
segunda generación y ponen en riesgo su continuidad. La gestión está en cabeza
de los mismos empresarios excepto en una pyme familiar, ninguno de los empresarios
ha hecho testamento, no se ha previsto el proceso formal de sucesión de sus
pymes, no hay juntas directivas y se desconocen las prácticas de gobierno
corporativo en las pymes familiares.
Con la información obtenida de esta muestra se halló
que solo una de las cinco pymes familiares se ha preparado para superar los retos
de la sucesión y tiene un gerente profesional que no es de la familia, los
temas emocionales y el liderazgo, previstos por Leach
y Bogod (2006). De igual manera, solo una pyme conoce
formas efectivas de manejo del conflicto que minimicen los riesgos para su
continuidad y las cuatro restantes se ubican entre el 23% que ha pospuesto esta tarea con los consabidos riesgos para la
familia y la empresa
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